Wer sich die Steuerungszentrale innerhalb der Revo-Insolvenz als Großraumbüro mit Dutzenden Beratern vorstellt, liegt falsch. „Man stellt sich da einen Riesenapparat vor, das ist es aber nicht", erklärt Benedikt de Bruyn. Das absolute Kernteam auf Seiten von GT Restructuring bestehe aus gerade einmal fünf bis sechs Personen, die seit Januar 2026 täglich im Einsatz seien und den beiden Geschäftsführern direkt zuarbeiten. Jeden Morgen vor neun Uhr gebe es ein kurzes Briefing, bei dem der aktuelle Stand aller Hotels durchgegangen und auch die Medienberichterstattung gesichtet werde.
Auf Revo-Seite stehen dem Kernteam rund zehn bis 15 feste Ansprechpartner zur Verfügung. Darunter Abteilungsleiter der Bereiche Finanzen, Operations und Buchhaltung, verteilt auf die beiden Standorte Berlin (Revo) und Bad Arolsen (H-Hotels). Gerade die Operations-Abteilung arbeite derzeit am Limit, berichtet de Bruyn: Allein in der vorvergangenen Woche seien 15 Hotels an neue Betreiber übergeben worden. „Da müssen Sie in 15 Städten gleichzeitig vor Ort sein, IT-Systeme migrieren, Schlüssel übergeben, Zählerstände dokumentieren", sagt de Bruyn. „Das ist im Moment das absolute Rückgrat von Revo."
Ab Oktober noch gut 100 Revo-Mitarbeiter im Dienst
Auch nach der Übergabe eines Hotels an den neuen Betreiber ist die Arbeit nicht vorbei. Pro Haus rechnen die Sanierer mit einem Nachlauf von zwei bis drei Monaten, in denen Zahlungsströme abgerechnet, Lieferantenrechnungen geklärt und Forderungen zugeordnet werden müssen. „Man bekommt das nie auf den Stichtag hin", erläutert Geiser. „Da kommen noch Zahlungen, die dem neuen Betreiber zustehen, und umgekehrt." Doch nach und nach werde sich die Revo-Belegschaft verringern. Ab Oktober werden laut de Bruyn noch etwas mehr als 100 Mitarbeiter im Dienst sein.
Auf die Frage nach dem größten persönlichen Lerneffekt in diesem Verfahren gibt Geiser eine Antwort, die über den konkreten Fall hinausgeht. Was ihn am meisten überrascht habe, sei die Vertriebsmechanik der Hotelbranche. „Man ahnt das vorher als Kunde, wenn man selber Hotels bucht. Aber wenn man sieht, wie das alles ineinandergreift und wer beteiligt ist, um ein einzelnes Hotelzimmer zu verkaufen, das ist schon bemerkenswert", sagt Geiser. Vor allem die „brutale Preistransparenz" im Markt habe ihn überrascht. Sie mache es Betreibern extrem schwer, sich über den Preis zu differenzieren.
De Bruyn wiederum wirft einen durchaus kritischen Blick auf die enorme Bandbreite des Revo-Portfolios. Und liefert damit zugleich einen gewichtigen Grund, warum der Konzern am Ende scheitern musste. Die Spanne im Revo-Hotelportfolio habe von der Kleinsteinheit in ländlicher Lage bis hin zu großen Konferenz- oder Messehotels gereicht. Während sich das eine Haus um die Ausrichtung runder Geburtstage und regionaler Events gekümmert habe, habe sich das Messehotel über Jahre im Voraus auf einzelne Großmessen vorbereiten müssen. „Das sind so unterschiedliche Geschäfte. Und der Anspruch, alles in einem Konzern zu vereinen, ist dann irgendwann schwierig", sagt de Bruyn.
Trotz der herausfordernden Umstände finden sowohl de Bruyn als auch Geiser viele anerkennende Worte für die verbliebene Revo-Mannschaft. „Die Mitarbeiter haben eine außergewöhnliche Anpassungsfähigkeit mitgebracht, die ich in dieser Form aus anderen Branchen nicht kenne", sagt de Bruyn. „In der Hotellerie sind die Leute bereit, sich jeden Tag auf neue Umstände einzustellen." In einer Insolvenz, wo sich die Rahmenbedingungen ständig änderten, sei genau diese Einstellung ein entscheidender Vorteil gewesen.
Pascal Brückmann