Die Corona-Pandemie war für die gesamte Hospitality-Branche hart, doch besonders stark gebeutelt wurde seinerzeit Novum Hospitality. Die Hamburger Hotelgesellschaft der Familie Etmenan befand sich gerade in einer ambitionierten Hochlaufphase und wurde über Nacht in den Überlebensmodus gezwungen. Wo vor der Krise ein Wachstumskurs in Richtung Börse denkbar schien, stand plötzlich nur noch die Rettung des Familienunternehmens im Vordergrund. „Das Gefühl, alles zu verlieren, das war einfach unbeschreiblich", erinnert sich David Etmenan. Doch vor 130 Mitarbeitern habe er damals per Videokonferenz versprochen, jeden einzelnen Arbeitsplatz zu sichern.
Sechseinhalb Jahre später ist dieser Moment noch immer präsent. Der Schaden war immens, eine lange Zahlenreihe in der Bilanz zeugt noch heute von der existenziellen Krise. Aber Novum hat überlebt und sich trotz oder vielleicht gerade wegen Corona weiterentwickelt, nicht zuletzt durch die wegweisende Partnerschaft mit dem Hotelmulti IHG. Nun will Etmenan das Unternehmen noch einmal grundlegend umbauen. Aus der Krisenerfahrung hat er eine strategische Konsequenz gezogen, die nun umgesetzt wird: den Aufbau eines Owner-Operator-Modells, das Novum langfristig wasserfest machen soll.
Eigentum statt Pacht: Die 50-Prozent-Zielmarke
Die Novum-Unternehmensstruktur trennt bereits heute zwischen Betreibergesellschaft und Immobilienbesitzgesellschaft. Derzeit befinden sich laut Etmenan rund 20 Prozent des Portfolios, das sind 31 Häuser inklusive Pipeline, im Eigentum. Diesen Anteil will er perspektivisch auf 50 Prozent steigern. Bis zum Jahr 2040 könnte dies gelingen, so Etmenan. Parallel soll die Profitabilität auf der Betreiberseite Dividenden generieren, die dann über die Holdingstruktur in Grundstücksakquisitionen und Neubauprojekte fließen. Jedes Projekt müsse mindestens 15 Prozent Umsatzrendite abwerfen. Eine Zielmarke, die laut Etmenan auch für alle Bestandshäuser gilt. Auch wenn derzeit nicht jedes Hotel den Wert erreicht.
Das hängt mitunter auch damit zusammen, dass sich Novum im Zuge des starken Wachstums auf Pachtverträge eingelassen hat, die in Zeiten der enormen Kostensteigerungen nur noch bedingt Freude machen. Doch mit diesem Schmerz steht Novum bekanntlich nicht alleine da. Für Etmenan aber ist klar, dass die reine Asset-Light-Strategie in Deutschland keine Zukunft mehr hat. Steigende Indexierungen, das vollständige Risiko auf Betreiberseite und der Wettbewerb durch Apartment-Betreiber, die mit überhöhten Pachten in den Markt drängten, machten das Modell zunehmend unwirtschaftlich.
Bankenfähig durch Marke, Prozesse und Partnerschaft
Dann doch lieber mit langem Atem ein eigenes Portfolio aufbauen. Sein Wunschszenario schildert Etmenan wie folgt: vier Eigenentwicklungen pro Jahr, parallel maximal ein Pachtobjekt, sofern es sich rechne, und zusätzliches Wachstum über Managementverträge, die Novum ab 2027 ebenfalls aufbauen will. Insgesamt befinden sich bereits 13 Projektentwicklungen in der Owned-Pipeline, von denen zwei bereits fertiggestellt sind (Holiday Inn – The Niu Quay und Holiday Inn – The Niu Clink). Damit stehen aktuell elf eigene Projekte vor der Realisierung, sieben davon sollen 2027 eröffnet werden.
Entscheidend für die Umsetzung der Owner-Operator-Strategie ist laut Etmenan die Fähigkeit, Neubauprojekte über klassische Bankenfinanzierungen zu realisieren. Die Kombination aus eigener Marke, der exklusiven IHG-Partnerschaft, standardisierten Abläufen und professionellem Bauprojektmanagement schaffe dafür die besten Voraussetzungen.
IHG als technologischer und strategischer Anker
Gerade die IHG-Partnerschaft spielt dabei eine Schlüsselrolle. Die Partnerschaft mit der Intercontinental Hotels Group hat das Unternehmen bereits tiefgreifend verändert. 102 Hotels seien bereits in die IHG-Systeme überführt, 27 weitere befänden sich in der Pipeline, zusammen also 129 Häuser. Für 29 weitere Bestandshäuser laufe eine Frist bis 2030, in der geklärt werden soll, ob auch hier eine Überführung zu IHG gelingt. Grundlage der Zusammenarbeit sei ein übergreifender Rahmen-Franchisevertrag für das gesamte Portfolio, der laut Etmenan „in dieser Form einzigartig in Geschichte der Hotellerie ist". Anders als bei branchenüblichen Einzelverträgen pro Hotel bündele das Abkommen die Rollen als Eigentümer, Entwickler und Betreiber in einer übergeordneten Vertragsstruktur.
Besonders die Technologie habe den Ausschlag für den Deal gegeben, erinnert sich der Firmenchef: IHGs Property-Management-System der nächsten Generation biete eine integrierte Lösung für Revenue-Management, Gästedatenbank, Reservierung und Loyalitätsprogramm. „Das hätten wir mit unseren eigenen Tools so nicht umsetzen können", räumt Etmenan ein. Ab einer gewissen Größe erreiche der Mittelstand seinen Zenit bei Technologieinvestitionen. Die Kooperation mit IHG sei daher ein echter Innovationsbooster.
Und so ist es nur konsequent, dass das künftige Wachstum primär über die Novum-IHG-Zwillingsmarke The Niu Holiday Inn erfolgen soll. Da aber in Deutschland immer weniger profitable Marktchancen vorhanden sind, richtet sich der Blick bei der Expansion zunehmend auf europäische Märkte: Spanien, Italien, die Niederlande und Österreich. Im Fokus stehen bekannte Städte, Leisure-Destinationen stehen nicht zur Disposition. „Schuster bleib bei deinen Leisten", schmunzelt Etmenan.
Altverbindlichkeiten sollen bis Herbst 2027 neu strukturiert werden
Neben dem Aufbau des Eigentumsportfolios bleibt aber auch die Bewältigung der Pandemiefolgen eine zentrale Aufgabe. Die pandemiebedingten Verbindlichkeiten will Etmenan bis zum 30. September 2027 vollständig abgebaut haben, teils durch Tilgung aus eigener Kraft, teils über Refinanzierung. Sein Ziel: 20 Prozent wirtschaftliches Eigenkapital auf der Bilanz. Für das laufende Jahr liege man trotz umfangreicher Renovierungen rund drei Prozent über dem Vorjahr, für 2027 rechne Novum mit acht Prozent Umsatzplus.
Einen externen Kapitalgeber oder gar eine IHG-Beteiligung schließt Etmenan auch für die Zukunft kategorisch aus. Ein Schlüsselmoment sei 2022 in Frankfurt gewesen, als seinerzeit potenzielle Investoren am Tisch saßen. Theoretiker, die viel Geld, aber wenig Praxiswissen mitbringen. Er sei zurückgekehrt und habe seiner Schwester Samira sofort gesagt: „Das wird nichts." Das Ziel bleibt, das Familienunternehmen eines Tages an die dritte Generation zu übergeben. In seinem Büro in Hamburg hängen Fotos seiner Kinder und seines Vaters. Die schaut Etmenan an, dann sagt er: "Dafür arbeite ich jeden Tag."
Pascal Brückmann