Manche Unternehmensgeschichten beginnen mit einem Businessplan, andere mit einem Glas zu viel. Bei Dormero war es Letzteres. Im Jahr 2007 saß Marcus Maximilian Wöhrl mit seinem Vater und dem damaligen Geschäftspartner Andre Veigele am Küchentisch der Familie. Vater Wöhrl besaß eine Hotelimmobilie im vogtländischen Plauen, deren Betreiber gerade insolvent gegangen war. Eigentlich sollte daraus ein Seniorenheim werden. Doch der junge Wöhrl, noch mitten im Studium und nach eigenem Bekunden ohne jede Hotellerie-Erfahrung, wollte es anders. Man beschloss, das Hotel selbst zu betreiben. Fehlte nur noch ein Name.
Die Runde versuchte sich am lateinischen „dormire", schlafen. Doch „da auch das ein oder andere Glas Wein bei meinem Vater und Veigele im Spiel war und ich mit rationalen Latein-Kenntnissen dagegen nicht mehr ankommen konnte", entstand aus der missglückten Konjugation ein Fantasiewort, berichtet Wöhrl: Dormero. Nach einer Fusion mit der Berliner Gold Inn AG und deren Auflösung gründete die Familie schließlich im Jahr 2013 die heutige Dormero Hotel AG.
Wöhrl, seit 2019 Mehrheitseigentümer mit 100 Prozent der Aktien, zog sich 2022 aus dem Vorstand zurück und verantwortet seitdem Marke und Expansion. Das operative Geschäft liegt bei den Vorständen und Geschäftsführerin Manuela Halm. Flankiert wird die Führung von einem prominent besetzten Aufsichtsrat: Neben dem Vorsitzenden Ben Dahlheim gehören der Münchner Gastronomie-Unternehmer Michael Käfer als Stellvertreter sowie der ehemalige Regierungssprecher Béla Anda dem Gremium an.
Drei Hebel, die den entscheidenden Unterschied machen
Was Dormero strukturell von der Konkurrenz trennt, lässt sich auf drei Entscheidungen zurückführen, die jede für sich eher selten in der Branche anzutreffen sind.
Da ist zunächst die eigene Marke, auf die man von Anfang an gesetzt hatte. Mit jedem Jahr im Markt und jedem neuen Haus wächst deren Bekanntheit und Dormero spart sich so die enorm teuren Franchise-Gebühren. Den direkten Margenvorteil durch die Kraft der eigenen Marke beziffert Wöhrl auf zehn bis fünfzehn Prozent. „Es gibt in Deutschland eigentlich nur noch drei Ketten, die keine Franchise-Marken haben: Leonardo, Motel One und wir", sagt er. In B- und C-Standorten, an denen Dormero vorwiegend aktiv ist, entscheide ohnehin das Produkt und die Verankerung in der Region und nicht der internationale Markenname.
Der zweite wichtige Eckpfeiler ist die zentrale Betreibergesellschaft. Während die meisten Gruppen für jeden Standort eine eigene Gesellschaft gründen, betreibt Dormero alle Hotels eines Landes unter einem Dach. Das bedeutet: ein Jahresabschluss statt Dutzender, keine separaten Wirtschaftsprüfungen pro Haus und deutlich weniger Verwaltungsaufwand. Und es gibt einen weiteren Vorteil: Gegenüber Vermietern ermöglicht das Modell eine Konzerngarantie, von den 72 Hotels hätten laut Wöhrl heute nur noch vier eine klassische Bankbürgschaft.
Der dritte Hebel ist die Partnerschaft mit Ben Dahlheim, der als Aufsichtsratsvorsitzender und größter Immobilieneigentümer inzwischen rund 45 Standorte hält. Zwischen beiden Seiten existiere keine Wertsicherungsklausel, die Mieten seien nicht an die Inflation gekoppelt. Innerhalb dieses Rahmens positioniert sich Dormero bewusst zwischen den Segmenten: Vier-Sterne-Produktqualität bei einer Preisstrategie in Richtung Motel One. „Wir sehen uns als hochwertiges, serviceorientiertes Budget-Hotel", so Wöhrl.
Pascal Brückmann
Lesen Sie in der kommenden Woche bei Hotel vor9: Wie Dormero von der Revo-Insolvenz profitierte und weshalb die Gruppe nach dem rasanten Wachstum der vergangenen Jahre nun bewusst auf die Bremse tritt.