Warum braucht Adina eine neue Marke, Herr Ganitis?

Adina steht für einen gewissen Komfort und Service, jetzt planen Sie ein neues Produkt, dass umfassend digitalisiert sein und mit weniger Services auskommen soll. Warum das Ganze?

Wir wollen wachsen – aber ein Apartment-Hotel in der Qualität und im Ausmaß eines Adina-Hotels zu bauen, wird immer schwieriger. Es gibt immer weniger Grundstücke in den von uns bevorzugten Lagen. Auch sind die Baukosten in den letzten Jahren sehr in die Höhe geschossen, und ein Apartment-Hotel ist ja allein aufgrund der größeren und komfortableren Zimmer teurer als ein normales Hotel. Das macht es auch schwieriger, einen Investor für die Immobilie zu finden, den man dann auch in Sachen Umsatz pro Quadratmeter zufriedenstellen kann. Das kriegen sie bei unserem Angebot eigentlich nur in Triple A-Lagen hin. Also haben wir uns vor vier oder fünf Jahren hingesetzt und eine neue Marke konzipiert, die nicht zwingend diese A-Lagen braucht, sondern auch mal an einem guten B-Standort stehen kann. Weiterer Vorteil: Mit dieser Marke können wir Zielgruppen ansprechen, die wir mit dem eher klassischen Adina-Produkt nicht abholen.

Welche Menschen wollen Sie denn erreichen?

Gäste mit einem 'Millenial Mindset', wie wir es nennen. Leute, die in ihrem Geist und Verhalten digitaler unterwegs sind, die vielleicht auch ein wenig jünger sind. Agile Menschen, die eine Community mögen und sich auf eine sehr ungebundene Art auch mit anderen im Sinne des Socializings vernetzen. Auf diese Zielgruppe ist das Produkt ausgerichtet und wird künftig in unserem Berliner Haus am Hackeschen Markt getestet.

Wie soll der Test aussehen?

Wir haben in Berlin ein 'Lab' eingerichtet und bauen dort auf einer Fläche von 250 Quadratmetern sechs unterschiedliche Zimmer, in denen wir unter anderem die Aspekte Co-Living und Co-Working  hervorheben. Dafür werden 300 über eine Agentur ausgesuchte Testpersonen über mehrere Monate entweder eine oder mehrere Nächte in den Zimmern wohnen und die Räume auch mal wechseln. Nach diesen Tests werten wir alles mit einem umfangreichen Analyse-Programm aus, um festzustellen, was gut lief und was nicht.

Wie muss man sich diese Zimmer vorstellen? Reden wir da über eine Art Cloud, wo mich W-Lan-Schnittstellen mit allen möglichen Services auf Anhieb automatisch verbinden und ich nur meinen Wunsch nach einem Sauna-Termin äußern muss, damit er abgemacht wird?

Das wäre – salopp gesagt – sehr cool, aber das werden wir allein aus rechtlichen Gründen nicht hinkriegen. Dennoch wird es ein voll digitalisiertes Produkt sein, obwohl Teams zur Gästebetreuung vor Ort sein werden – wenngleich weniger als normal bei uns üblich. Der Gast soll vollumfänglich digital unterwegs sein können, von der Anreise über den Aufenthalt bis zur Abreise. Er braucht nur sein Smartphone, Tablet oder Notebook, worüber er dann auch seinen Aufenthalt oder zusätzliche Services wie Getränke oder Snacks aus der sogenannten Honesty Bar ordern und bezahlen kann. Auch die Zimmertür wird über das Handy geöffnet und geschlossen.

Waren das alles Sachen, die von Gästen in den Adina-Häusern explizit gewünscht und nachgefragt wurden?

Tatsächlich sprechen mittlerweile einige Gäste so etwas an. Auch die Themen Fairtrade, Nachhaltigkeit und Energieverbrauch werden immer wichtiger. Das betrifft nicht nur Gäste, sondern auch unsere Key Accounts und Business-Kunden.

Wenn das Konzept funktioniert, soll es dann Deutschland und Österreich vorbehalten bleiben oder auf die anderen Märkte ausgerollt werden?

Also, unsere Kollegen in Australien und Neuseeland sind schon ganz heiß auf das Produkt (lacht). Ich denke, dass wir das nicht nur in Europa ausbauen werden.

Hat das Kind denn schon einen Namen?

Ja, wir haben uns einen zum Produkt sehr gut passenden Namen einfallen lassen. Diesen halten wir momentan aber noch zurück und werden ihn erst nach offiziellem Start preisgeben.

Sie haben rund drei Jahre an dem Konzept gearbeitet – was hat das denn gekostet?

Bis jetzt haben wir eine siebenstellige Summe investiert, allein das Lab kostet ein bisschen mehr als eine Million Euro. Und da kommt allein für die Beraterkosten in den letzten drei Jahren einiges hinzu. Aber wir glauben, dass es das wert ist – zumal wir die ersten sein werden, die mit einem solchen Produkt auf den Markt gehen.

Wäre eine bessere Verzahnung der unterschiedlichen Marken und Häuser ein Vorteil der angestrebten Digitalisierung?

Ja. Wir denken tatsächlich an Multi-Use-Projekte und den Effekt der Synchronisierung. Nicht nur wegen des Kostenfaktors, sondern auch, um die operativen Herausforderungen durch die unterschiedlichen Zeitzonen unserer Häuser nicht mehr so ins Gewicht fallen zu lassen.

Jüngst haben Sie ein Haus in Wiesbaden eröffnet, in Berlin wird das neue Produkt getestet – aber wie geht es weiter auf dem deutschen und europäischen Markt?

2025 wird ein weiteres Haus in Wien eröffnet und wir sondieren den skandinavischen Markt, ebenso Benelux, und sind nach wie vor gewillt, jährlich zwei bis drei neue Häuser zu eröffnen. Das muss aber nicht immer nur Adina sein, sondern kann auch das neue Produkt beinhalten. Auch der nordamerikanische Markt ist interessant, da gibt es sogar schon konkrete Pläne. Wir wollen ein globales Hospitality-Unternehmen werden und das wird durch unsere Konzern-Führung in Australien stark priorisiert. Es ist zwar noch einiges zu tun – aber wir sind gut unterwegs.

Giorgios Ganitis ist seit 2011 in unterschiedlichen Management-Positionen für die Adina Hotels tätig, seit 2020 als Director of Operations Europe. Adina ist eine australische Hotelmarke und Teil der TFE Hotelgruppe. Die einzelnen Häuser sind im Serviced Appartements Segment. Bislang existieren 32 Hotels in Australien, Neuseeland und Europa, davon 14 in Deutschland.