Karriere im Hotel: Cluster-Manager bei Premier Inn
Kettenhotel versus Einzelhotel, die Unterschiede für die jeweiligen Führungskräfte sind je nach Konzept außerordentlich hoch. Miriam Saalmann (Foto), Cluster Hotel Manager bei Premier Inn Deutschland, berichtet im Gespräch mit Hotel vor9 über die Besonderheiten ihres Arbeitsalltags.
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Miriam Saalmann sitzt in der Lobby des Premier Inn Heidelberg Bahnstadt, ihr Arbeitsplatz für den heutigen Tag. Saalmann ist Cluster Hotelmanager bei der britischen Hotelkette für gleich 14 Häuser in Deutschland und ist zuständig für insgesamt 330 Mitarbeiter. Doch ein eigenes Büro hat die 41-Jährige, die bereits auf eine eindrucksvolle Karriere zurückblicken kann, deshalb noch lange nicht. Sie macht jedoch nicht den Eindruck, dass sie das vermeintliche Status-Symbol eines Chefbüros wirklich vermissen würde. "Ich mag diese Arbeitsumgebung. Ich erhalte auf diesem Wege immer einen direkten oder indirekten Gästekontakt und bin automatisch ganz nah an den Mitarbeitenden", berichtet Saalmann im Gespräch mit Hotel vor9 und nimmt einen Schluck aus ihrer Thermoskanne. Und dazu gehöre auch, zur Not spontan einzuspringen und die Teams zu unterstützen, wenn es eine Situation erfordert.
Saalmann ist mit Begeisterung und Leidenschaft bei der Sache. Ihre Ausbildung hat sie einst im traditionsreichen Hotel Europäischer Hof Heidelberg genossen, ein Paradebeispiel eines privat geführten Luxushotels. "Dort habe ich eine Superausbildung genossen und das gesamte Spektrum der Hotelwelt kennengelernt", erinnert Saalmann sich dankbar zurück. Doch im Hier und Jetzt lebt und lobt sie beim Budgetanbieter Premier Inn das Konzept Kettenhotellerie oder genauer gesagt Konzernhotellerie, welches ein deutlich reduziertes Aufgabenspektrum liefert.
Im Hintergrund werden viele Aufgaben durch die Zentrale erledigt
Denn bei der Whitbread-Marke Premier Inn wird die Operation der Hotelstandorte grundsätzlich nicht an Franchisenehmer übertragen, sondern erfolgt durch den Konzern selbst. Innerhalb einer straff organisierten Struktur ist Saalmann hier für den operativen Betrieb der ihr zugeordneten 14 Hotels verantwortlich. Und das ist nur möglich, weil eben sehr viele Aufgaben nicht bei ihr oder den Teams vor Ort, sondern von der Zentrale erledigt werden.
Besonders eindrucksvoll zeigt sich die Stärke der Zentrale etwa, wenn binnen weniger Wochen ein neues Hotel eröffnet wird. "Wir haben ein eigenes New Site Opening Team, welches stets die Federführung der Neueröffnung oder des Integrationsprojektes innehat und vor Ort gemeinsam mit dem Hotelteam sogar die Schubladen einräumt und sicherstellt, dass alle Pläne auch exakt umgesetzt werden", berichtet Saalmann. Trotzdem könne sie die Schlüsselübergabe, mit der dann die Verantwortung an sie und das jeweilige Team vor Ort übergeht, meist kaum erwarten.
Saalmann trägt dann die Verantwortung für sämtliche operative Abläufe in den Betriebsstätten, in denen bei Premier Inn das Ground Floor Modell praktiziert wird. Vereinfacht gesagt bedeutet das, dass die Mitarbeiter übergreifend in allen Bereichen tätig sind, nur vier Hierarchiestufen gibt es in dieser schlanken Organisation. "Die Struktur gibt uns im Arbeitsalltag eine unglaubliche Flexibilität. Bei Krankheit können wir innerhalb einer Stadt problemlos das Personal tauschen. Wir haben keine Spezifika im Hotel und kein Inseldenken, jeder und jede kann sofort loslegen", so Saalmann.
Personalführung und Gästezufriedenheit stehen im Fokus
Doch wie weit reicht eigentlich ihre eigene Autonomie und wo zählt nur die Vorgabe der Zentrale? "Beispielsweise beim Einkauf und der Auswahl der Lieferanten liegt das Mandat klar bei der Zentrale, standortabhängige Entscheidungen gibt es so gut wie keine", berichtet Saalmann. Und betont zugleich, dass es deshalb nicht dogmatisch zugehe. "Premier Inn ist nicht stur, manchmal konnten wir schon nachjustieren. Etwa beim lokalen Bier, das dann zwar nicht auf der Getränkekarte, aber immerhin gut sichtbar im Kühlschrank steht", ergänzt die Cluster-Managerin. Eine individuelle F&B Aktion im Hotel oder festliche Anlässe, wie z.B. eine Hochzeit auszurichten, sei aber eben nicht Teil der Philosophie.
Vollkommen ihr Verantwortungsbereich ist dagegen die Personalführung, zu der auch regelmäßige Umfragen zum Stimmungsbild in den Teams und Halbjahresgespräche mit den Mitarbeitenden zählen. Darüber hinaus liegt der Fokus von Saalmann auf der Gästezufriedenheit und der Erfüllung des Leistungsversprechens von Premier Inn, insbesondere dass die Gäste ein sehr gutes Schlaferlebnis haben. Auch die Kontrolle von Kosten und Umsätzen gehört zu ihrem Aufgabenbereich. "Wir sind eine Budgetkette, da wird mit spitzem Bleistift gerechnet", schmunzelt sie. Durch transparente Zahlen behalte sie jedoch jederzeit den Überblick und könne gezielt Maßnahmen wie das proaktive Upselling von Frühstück umsetzen. Ein weiteres wichtiges Feld ist zudem die Einhaltung von Sicherheits-, Wartungs-, Gesundheits- und Hygienestandards, die durch regelmäßige Mystery-Checks von der Zentrale überwacht werden.
Dagegen hat Miriam Saalmann durch die Rollenteilung zwischen Zentrale und ihren Hotels keine Sales-Verantwortung mehr. "Für mich war das anfangs ein ziemlicher Kulturschock", gesteht sie. Trotzdem würde sie das Commercial-Team regelmäßig mit Informationen füttern und Chancen für mögliche Gruppengeschäfte aufzeigen.
Doch trotz der Begeisterung für ihr heutiges Management-Konzept, welches sie nicht als Korsett empfindet, eine Rückkehr eines Tages in ein großes Luxushotel kann sie sich durchaus vorstellen: "Es gibt in unserer Branche nichts, das sich ausschließt, höchstens veränderte Umstände. Ich habe mich für die Hotellerie entschieden, weil sie so unglaublich viele Möglichkeiten bietet. Wer die Hospitality lebt und liebt, findet dort in jeder Lebenslage eine erfüllende Aufgabe und kann in jedem Arbeitsumfeld inspirieren und begeistern."
Pascal Brückmann